É com alegria que nos apercebemos que, apesar da recessão económica, as empresas lutam para manter activa a Investigação e Desenvolvimento (I&D) de novos produtos e serviços. A I&D é vista como uma fonte de vantagem competitiva, e as empresas que ganham vantagem estão a apostar cada vez mais neste processo.

Segundo um estudo da McKinsey, a I&D mantém-se como uma prioridade estratégica mesmo em tempos difíceis. Neste estudo foram questionados 494 responsáveis de I&D em todo mundo, e procurou-se apurar qual a importância da I&D nas suas empresas, as mudanças estratégicas e financeiras ocorridas em 2009, e qual o resultado esperado dessas mudanças.

Cerca de 40% dos inquiridos afirmaram procurar uma redução significativa dos custos em I&D. O que é uma percentagem inferior aos que procuram reduzir os custos operacionais globais. A mesma percentagem de responsáveis asseguraram estar a diminuir o número de projectos de I&D, e cerca de 34% relatam uma diminuição dos orçamentos relativamente a 2008.

Uma tendência importante revelada por este estudo é a procura de projectos de curto prazo, baixo risco ou a preferência por melhorar produtos existentes ao invés de desenvolver novos.

Embora esta tendência cautelosa seja compreensível, o estudo mostra que o risco compensa a longo prazo. Existem benefícios para as empresas que arriscam na inovação. Os empresários destas estão a aumentar os seus orçamentos de I&D, bem como o número de projectos, preferindo os de longo prazo e elevado risco. A sua atitude perante a crise é de quem encontra uma oportunidade de crescimento. Esta dimensão do estudo sugere que as companhias que se destacam pela I&D estão a usar a crise para aumentar as vantagens competitivas. Chamemos a estas empresas Inovadores de Elevado Desempenho (IED). Os IED reconhecem que durante os últimos 5 anos tiverem altos níveis de crescimento orgânico quando comparados com a concorrência, mas também atribuem mais de 30% do seu crescimento aos novos produtos desenvolvidos internamente. Nestas duas dimensões, os IED assumiram uma abordagem de fortalecimento das suas vantagens competitivas. Assim, encaram a crise como uma hipótese de melhorarem a I&D, e até mesmo de a expandirem. Inclusive 35% dos IED afirmaram terem um orçamento “maior” ou “muito maior” em 2009.

Quanto à definição de objectivos para 2010, os IED apontam baterias para o desenvolvimento de novos produtos, que respondam às necessidades dos consumidores. Esta abordagem procura tirar o maior partido possível dos cortes orçamentais que a I&D dos concorrentes irá sofrer, aumentando ainda mais o fosso que separa os IED dos restantes.

O quadro seguinte explorar mais algumas diferenças entre os dois tipos de abordagem à I&D.





Que lições podemos retirar das várias estratégias com que diferentes empresas abordam o desenvolvimento de novos produtos? Existe uma fórmula mágica que assegure o sucesso da I&D? Provavelmente não, mas o estudo desta actividade empresarial revela três pilares comuns às empresas que nela têm sucesso.

Embora o estudo da McKinsey se centre na indústria automóvel, tecnológica e farmacêutica, estamos em acreditar que as conclusões são transversais. Eis o que se apurou:

Planeamento detalhado e partilhado

Sempre que os requisitos dos projectos eram claramente definidos e comunicados às equipas antes do arranque, o projecto tinha maior hipótese de sucesso.

Cerca de 70% dos envolvidos em projectos com elevado desempenho, afirmaram terem uma clara noção da abrangência do projecto desde o início, comparado com os 30% de baixo desempenho. O estudo apurou também que não definir com precisão os objectivos no início do projecto provocava atrasos no seu desenvolvimento.

As equipas com uma boa percepção das exigências do projecto mostravam-se mais capazes de gerir compromissos entre a performance do produto e elementos como o custo, lançamento do produto e risco.

Por fim, as equipas de elevado desempenho pesquisavam mais intensamente as competências dos membros chamados para a equipa. Garantindo que no momento do arranque estavam reunidas as melhores pessoas para cada função.

Apoiar a cultura de projecto

Os IED criam uma forte cultura de projecto ao tornarem o desenvolvimento de novos produtos uma prioridade. Estas empresas têm um cuidado muito apurado no que toca à gestão de esforço dos seus projectistas. Mais do que as outras empresas estão constantemente atentas a sinais de fadiga ou de inadequação do funcionário ao projecto. Normalmente, as pessoas quando exaustas, ou desmotivadas, decidem por si qual o projecto prioritário desleixando os demais. Esta decisão deve ser tomada ao nível da gestão e não da execução, e é isso que os IED fazem.

Os IED distinguem-se também pelo enfoque que as suas equipas colocam no sucesso do projecto, preferindo-o à satisfação das necessidades associadas ao posto de trabalho. Nestas empresas é também mais frequente a avaliação de desempenho, a qual é preferencialmente atribuída ao responsável pela equipa.

Falar com o cliente

O contacto próximo com o cliente durante todo o processo de desenvolvimento parece ser um factor crítico uma vez que é comum a 80% dos IED inquiridos. Estes revelaram executar vários testes e validações das opções do projecto junto dos clientes. Acima de tudo dão tempo e recursos à pesquisa das reais necessidades e ambições dos seus clientes. Isto permite definir objectivos, identificar e resolver problemas de concepção logo ao início, minimizando atrasos.

Podemos afirmar que a redução de custos com a I&D não obriga a que esta falhe os seus objectivos. Os verdadeiros custos estão em processos mal pensados e executados. Planear correctamente leva a melhores processos, criando uma cultura e comportamento de inovação que aumenta a produtividade e acelera a entrada de novos produtos no mercado.

A análise dos projectos em curso ajudará a identificar os que são estratégicos e os que são simples consumidores de recursos. Terminando estes últimos pode-se aumentar o investimento financeiro e de recursos no primeiro, novamente aumentando a produtividade e inovação na empresa.

Em conclusão, como se diz em bom português, a desgraça de uns pode ser o bem de outros. Os imensos cortes, os despedimentos e reestruturações colocam no mercado de trabalho imensos profissionais especialistas, disponíveis para as empresas que querem ganhar vantagem sobre a concorrência.