O mercado de Beleza e Cuidados Pessoais diminuiu 2% em 2009, para crescer 7% logo no ano seguinte. O que é que esteve por detrás desta inversão? De acordo com a especialista Oru Mohiuddin da empresa de estudos estratégicos para mercados de consumo Euromonitoring,
as estratégias usadas pelas companhias do sector para recuperar na pós-recessão podem integrar-se em quatro categorias distintas:

• Presença nos mercados emergentes;
• Resposta à mega tendência, por parte dos consumidores ocidentais, para a procura de produtos com melhor relação qualidade-preço;
• Recurso a novos canais de comunicação – como as aplicações mobile ou as redes sociais – decorrente das dificuldades do mercado e da necessidade de estreitar relações com o cliente;
• E, por último, a introdução crescente de tecnologia verde nas operações.

Oru Mohiuddin lembra que a expansão para mercados emergentes começou já antes da recessão. O que mudou foi a percepção da diversidade: “Consumidores de várias partes do mundo têm diferentes tons de pele e diferentes tipos de cabelos. As empresas começaram a aperceber-se que, para serem bem-sucedidas nestes mercados, têm que diferenciar a oferta, ou seja, vender produtos adaptados às características físicas de origem e às referências estéticas locais”. Em resultado – diz – vemos que há cada vez mais marcas a criarem centros de desenvolvimento e pesquisa locais. Esta abordagem estruturada conduziu e continua a conduzir as empresas do sector ao crescimento, em países menos afectados pela recessão.

Os mercados ocidentais continuam, contudo, a ser muito importantes, uma vez que representam mais de 50% do mercado global de Beleza e Cuidados Pessoais. “Não são mercados que possam ser ignorados”, diz Oru Mohiuddin. Aqui, o desafio foi ultrapassado através da resposta às megatendências de consumo: o aumento da população mais idosa – que coloca questões ligadas à saúde e bem-estar – e a preferência por produtos com boa relação qualidade-preço. Segundo a analista, este último factor foi determinante para a recuperação. Qualidade-preço não significa obrigatoriamente produtos baratos; traduz-se antes pela necessidade sentida pelo consumidor de obter mais valor pelo seu dinheiro (value for money). Oru Mohiuddin dá o exemplo de um produto L’oréal concebido no final de 2009 com base em inovação high tech dispendiosa, que era vendido a cerca de 50 euros. No início de 2011, a mesma tecnologia foi incorporada numa linha da L’oréal Paris e o produto passou a ser vendido por aproximadamente 20 euros, tornando-se acessível a um público bastante mais vasto. “O que a L’Oréal fez foi oferecer inovação high tech de elevado valor num produto de massas, de preço competitivo”. Esta é uma tendência que se reflecte também nas recentes fusões e aquisições, sublinha a analista: “A maioria das aquisições que tiveram lugar no último ano foram aquisições de marcas profissionais, feitas com o objectivo de oferecer nos canais de distribuição tradicionais gamas credíveis a nível profissional, a preços competitivos, proporcionando ao cliente mais valor pelo mesmo dinheiro”.

Dado o aumento da concorrência, as marcas sentiram a necessidade de se comprometerem com o cliente, de criarem uma relação mais próxima com ele e de perceberem o que pensa dos seus produtos. “Esta necessidade traduziu-se no lançamento de páginas de Facebook, na oferta de amostras grátis através destas páginas e na criação de aplicações móveis, nas quais os consumidores podem interagir com a marca”, observa Oru Mohiuddin. No site da Estée Lauder, por exemplo, o cliente é convidado a carregar a sua foto e a testar a forma como cada cor assenta na sua pele.

Segundo a analista da Euromonitoring, outro factor explorado pelas marcas de forma estratégica é o factor ambiental: “Um desenvolvimento-chave deu-se ao nível das embalagens. A Procter & Gamble, por exemplo, assinou um acordo com uma companhia brasileira para o fornecimento de poliuretano, que em vez de derivar do petróleo, é produzido a partir da cana do açúcar”. É apenas um exemplo, mas existem muitos outros que mostram que as empresas estão a dar passos concretos para transformar propósitos em acções e resultados visíveis.

A pergunta que Oru Mohiuddin coloca é se estas respostas estratégicas serão exclusivas do período de recessão ou se veremos dar-lhes continuação quando a macroeconomia começar a mostrar sinais de retoma. Segundo ela, o caminho é para seguir: “A abordagem aos países emergentes tende a ser mais estruturada, à medida que as empresas vão percebendo mais claramente as dinâmicas dos mercados e a pressão para oferecer produtos mais tecnológicos a preços mais competitivos será maior conforme os consumidores se tornem mais esclarecidos".