Qual será o segredo para a eficácia no trabalho? Estará no sistema certo ou no estado de espírito certo? Os especialistas David Allen e Tony Schwartz pesam a influência destes e doutros factores numa entrevista à Harvard Business Review, que a Add sintetiza para os seus leitores.
David Allen é consultor de produtividade e autor do best seller Getting Things Done (GTD). O seu sistema de eficácia, conhecido por GTD, tem por base a listagem de tarefas. Tony Schwartz, blogger regular do HBR e CEO da empresa The Energy Project, é autor do bestseller Be Excellent at Anything.
Depois de anos a trabalhar na mesma área, muitas vezes para as mesmas empresas e dando seminários nos mesmos auditórios, os dois especialistas coincidiram numa exposição comercial e, desde aí, têm-se encontrado para discutir as suas teorias para a melhoraria da performance de trabalhadores com elevadas habilitações académicas. Depois de conhecerem melhor o trabalho um do outro, o seu comportamento foi influenciado. Tony Schwartz passou a fazer listas para tudo e mais alguma coisa e começou a realizar a tarefa mais importante do dia logo de manhã, quando está mais descansado e concentrado. Já David Allen levou a almofada para o trabalho e passou a dormir uma sesta de 20 minutos, todos os dias.
Duas perspectivas, um objectivo
Apesar do objectivo comum, orientado para a produtividade, os dois especialistas definem de forma diferente aquilo que fazem. Allen diz que ajuda as pessoas e organizações a produzir mais com menos inputs, através da adopção de boas práticas e de uma metodologia que permite ter uma maior percepção da concentração e do controlo. Sintetizando, o método de Allen resulta da descoberta do valor estratégico de um planeamento transparente e claro. Imagine que tem que fazer jantar para um grupo de pessoas que chega dentro de uma hora: tem que ter os ingredientes e utensílios certos, manter a cozinha arrumada e ter, ao mesmo tempo, liberdade para criar um caos criativo. Allen diz que o que faz é ensinar as pessoas a atingir essa liberdade mediante passos imediatos e muito concretos. Isto é possível colocando numa lista todos os compromissos e projectos e concentrando a atenção na acção seguinte, seja ela levada a cabo na empresa, ao telefone ou no computador. Allen diz que o que está em causa não é deixarmos de ser quem somos, mas sim adoptar algumas técnicas simples, mas bastante poderosas.
Já Schwartz, o que faz é ensinar o mesmo público-alvo a gerir a energia de maneira mais hábil, para ter mais trabalho feito em menos tempo e de forma mais sustentável. Isto requer uma nova forma de trabalhar, que consiste em intervalar períodos de alta concentração com períodos de renovação da energia. Segundo ele, são quatro as principais dimensões da energia de que todos necessitamos para actuar ao nosso melhor nível. A primeira, mais elementar, é a física: boa condição física, sono, nutrição e descanso. Na dimensão emocional, é importante cultivar emoções positivas – e, como líder, comunicá-las aos outros. Ao nível mental, procura-se ganhar mais controlo da atenção – tanto para desenvolver a capacidade de nos focarmos numa coisa de cada vez, como para aprender a usar o hemisfério cerebral certo para fazer um trabalho mais criativo. Ao nível espiritual, importa definir finalidades e objectivos, porque quando uma coisa nos interessa realmente dedicamos-lhe muito mais energia.
“Muito poucos responsáveis de topo que conheci percebiam inteiramente como responder a estas necessidades, cruciais para um desempenho elevado e sustentável. O que acontece normalmente é que são bons a fazer as coisas e têm sido compensados por estarem a acumular novas tarefas que lhes vão sendo dadas”, observa. Acontece que o aumento das exigências está a ultrapassar a sua capacidade de resposta. Estão sobrecarregados de e-mails, trabalhos e toda a informação que recebem diariamente. Nestes casos, Tony Schwartz ensina-os a recuar e a perceber o que é que querem fazer realmente, quais são as escolhas certas e os custos dessas escolhas.
Métodos para aumentar a produtividade
Quando questionado sobre os princípios concretos que ensina, Tony Schwartz diz que há um mal-entendido sobre a forma de os seres humanos trabalharem no seu melhor: “Erradamente, assumimos que devemos correr como computadores – a alta velocidade, continuamente e por longos períodos, levando a cabo múltiplas tarefas ao mesmo tempo. Os seres humanos estão concebidos para ser rítmicos. O coração pulsa, os músculos contraem e descontraem. Se uma pessoa trabalhar continuamente ao longo do dia, vai produzir menos do que uma pessoa com igual talento que trabalhe intensivamente por períodos curtos e que recupere antes de trabalhar intensivamente outra vez”. Segundo Schwartz, funcionamos ao nosso melhor nível quando gastamos energia e a renovamos, em ciclos intercalados. No ambiente empresarial, aconselha os colaboradores a trabalharem durante 90 minutos e a fazerem depois uma pausa para recuperar; a comerem várias vezes ao dia em vez de comerem apenas três, em refeições pesadas; e a dormir a sesta, embora a ideia não tenha acolhimento na maioria das empresas.
Algumas organizações encorajam as pessoas a trabalhar de formas pouco saudáveis, comprometendo a prazo a produtividade. Este é um tema sobre o qual Tony Schwartz escreve. Conta que a certa altura, numa conferência, um participante lhe perguntou que vantagens teriam em deixar as pessoas recuperar do esforço de trabalho, se poderiam simplesmente substituí-las por outras quando estivessem esgotadas. Em trabalhos teóricos, tira-se mais rendimento de uma pessoa no quinto ou no sétimo ano do que se tira de uma pessoa que venha substituir outra que colapsou no segundo ano de trabalho: “Não podemos continuar a levar as pessoas ao limite e esperar ao mesmo tempo que produzam a um nível de excelência sustentável. As companhias com mais vantagem competitiva no futuro serão aquelas que tentam tirar o melhor partido dos colaboradores, sem deixar de investir na satisfação das suas necessidades”.
David Allen defende que a razão por que é mais difícil ser produtivo nos dias de hoje prende-se com a crescente complexidade do trabalho, que nos obriga a fazer triagens, a tomar decisões e a gerir prioridades.
Questionado sobre quais são os principais entraves à produtividade encontrados nas empresas visitadas pela primeira vez, David Allen aponta a falta de sistematização. Os assuntos não são registados e objectivados e ficam a pairar na psyche organizacional e pessoal, sorvendo energia e criando resíduos psicológicos. As pessoas dizem “Eu vou fazer isso”, mas não o escrevem e a intenção acaba por cair num buraco negro, juntamente com dezenas ou centenas de outras intenções. Solução? Há que estabelecer o nível de compromisso com o assunto, o resultado pretendido e definir a próxima acção necessária para dar continuidade ao tema. Mas não existe o perigo de construirmos listas intermináveis de tarefas que acabam por se auto condenar? David Allen diz que num mundo cada vez mais complexo, uma agenda é essencial na gestão da energia criativa. O nosso cérebro não é bom a guardar listas. O que vai fazer é acordar-nos às três da manhã e massacrar-nos com coisas que naquele momento não podem ser resolvidas, sugando-nos energia desnecessariamente.
Acerca deste ponto, Tony Schwartz acrescenta que é preciso ser humilde o suficiente para admitir que somos impotentes face aos nossos vícios e que o nosso poder de decisão e autodisciplina são claramente sobrevalorizados. Explica que psicologicamente somos dois seres diferentes: um primitivo e reactivo, o outro mais evoluído e reflexivo. É necessário perceber quando é que o primeiro está a ganhar espaço e a influenciar-nos no sentido de evitarmos tudo o que é desconfortável. O desafio é combater o processo através do qual os hábitos negativos se instalam e substituir esses hábitos por rituais positivos ou práticas deliberadas.
David Allen diz que parte da solução para este problema está em dividir as grandes tarefas em tarefas mais pequenas e em definir “próximas acções”, simples de gerir. Com isto, eu crio uma motivação: vejo o resultado desejado, sinto que consigo chegar lá e visualizo o caminho. Muito do que o método GTD faz é organizar as tarefas de forma a que só tenhamos que pensar em cada uma delas uma única vez. Até porque, defende o autor, há uma parte de nós que adora produzir e adora fechar etapas. O problema é que toda a gente faz diversas coisas ao mesmo tempo e se deixa distrair pelo que é mais recente e mais ruidoso. A falha resulta da falta de capacidade para adoptar, organizar ou construir um sistema de gestão regular no qual confiemos.
Os investigadores descobriram que, com tempo e prática, as pessoas tornam-se melhores na alternância de tarefas, lembra Tony Schwartz. Mas nunca serão, nem de perto nem de longe, tão boas nessas tarefas, como se fizessem uma coisa de cada vez. O perito dá o exemplo do sinal de entrada de e-mails, ao qual dificilmente conseguimos resistir. A leitura daquele e-mail vai custar-nos tempo e um esforço extra para regressar à tarefa inicial e encontrar o fio à meada. Pegando na deixa do colega, David Allen diz que as pessoas se deixam facilmente distrair pelo e-mail porque vivem com o fantasma de que há sempre qualquer coisa ali por tratar, algo que pode ter ficado pendente.
O papel do líder
Qual é o papel de um responsável de equipa no aumento da produtividade dos colaboradores? Tony Schwartz defende que esse papel é o de um gestor de energias. O líder deve mobilizar, dirigir e inspirar a equipa, contribuindo para carregar regularmente a bateria daqueles que coordena. Já David Allen defende que a principal atribuição do responsável é a gestão de tarefas: “Se o posto não é claro, se os projectos ou os objectivos não estão bem definidos e se as responsabilidades, acções e monitorização não estão claramente atribuídas, então o líder não fez o seu trabalho”.
Curiosamente, David Allen conta que as empresas mais interessadas no seu trabalho são aquelas que menos precisam dele: “O que nós fazemos é destruir barreiras, entraves à produtividade. As empresas que têm consciência desses entraves são já as empresas campeãs na rapidez”. Já Tony Schwartz admite ter tido a experiência de trabalhar grupos que não reagiam, em empresas mais conservadoras, onde a infelicidade reina entre os colaboradores. Apesar disso, considera que há cada vez mais empresas interessadas no seu trabalho, desde financeiras a negócios tradicionais, uma vez que há uma tendência generalizada para que os trabalhadores se sintam sobrecarregados.
E quando é que se pode dizer que as ideias criaram raízes no cliente? David Allen diz que isso acontece quando os princípios se transformam em comportamentos expectáveis. Quando as pessoas começam a tirar notas, a definir objectivos no início das reuniões e quando se começa a ouvir frases como “Qual é o próximo passo?” ou “Tenho três tarefas pendentes”, é sinal de que os rituais se começam a instalar.
